TUGAS SISTEM INFORMASI KESEHATAN

Case 5: planning an emr implementation

Major themes: IT strategy; system implementation

Background information.

The Leonard Williams Medical centre (LWMC) is a 240-bed, community acute care hospital operating in a small urban area in upstate new York. The medical center offers tertiary services and has a captive professional corporation, Williams medical services (WMC). WMC is a multispeciality group employing approximately fifty primary care and specialty physicians.

                WMC has its own board, made up of representatives of the employed physicians. The WMS board nominations for members and officers are subject to the approval of the medical center board. The capital and operating budgets of WMS are reviewed and approved during the LWMC budget process. The WMC board is responsible for governing the day-to-day operations of the group.

                LWMC serves a population of approximately 215,000. There are five other hospitals in the region. One of these, aligned with a large clinic, is viewed as the primary competitor.

                In its most recent fiscal year, LWMC had an operating margin of 0.4 percent. LWMC has $40 million in investments and has long-term debt to equity ratio of 25 percent.

Information systems challenge

LWMC has been very effective in its IT efforts. It was the first hospital in its region to have a clinic information system. Bedside computing has been available on the inpatient units since the 1990s. the CIO and IT department are highly regarded. LMWC has received several industry recognitions for its efforts.

                The LMWC information system steering committee recently approved the acquisition and implementation of a CPOE system. This decision followed a thorough analysis of organizational strategies, the efforts of other hospitals, and the vendor offerings. LMWC is poised to begin this major initiative.

                During a recent steering committee meeting, it was learned that the WMS physicians were anxious to acquire and electronic medical record (EMR) system.

                Two years ago a rival physicians group had purchased  an EMR system. WMS, concerned about a competitive threat, obtained approval of $300,000 to acquire its own EMR. The rival group has since encountered serious difficulties with implementation and has deinstalled the system. This troubled path caused WMS to slow down its efforts.

                Now WMS has decided to return to its plans to implement an EMR. The physicians have begun to look at vendor offerings but have not involved the LWMC CIO and IT staff. The physicians have ignored the CIO’s technical and integration advice and requirements during their EMR search.

The CEO is concerned about the EMR process and its disconnect from the medical center’s IT Plans.

1.       What is your assessment of this situation? What are the group’s possible reasons for deciding if you are.

2.       If you were the CEO, what steps would you take to bring the hospital and physician group IT plans back into alignment? Should the EMR effort proceed or wait until the CPOE initiative is complete? Should you require that both systems come from the same vendor?

3.       The LWMC board is concerned that the physicians are being naïve about the challenges of EMR implementation, have established no measurable goals for the system, and have only weak incentives to make the implementation successful. How would you address these concerns?

    Kasus 5: perencanaan implementasi EMR. 

         Tema-tema utama: strategi IT; implementasi sistem
         Informasi latar belakang.

Pusat Medis Leonard Williams (LWMC) adalah tempat tidur 240, komunitas akut perawatan di rumah sakit yang beroperasi di kawasan kota kecil di bagian utara new York. Pusat medis menawarkan layanan tersier dan memiliki sebuah perusahaan profesional tawanan, pelayanan medis Williams (WMC). WMC adalah kelompok multispeciality mempekerjakan sekitar lima puluh perawatan primer dan dokter spesialis.
WMC memiliki dewan sendiri, terdiri dari wakil-wakil dari dokter bekerja. WMS papan nominasi untuk anggota dan petugas tunduk pada persetujuan dari dewan pusat medis. Anggaran modal dan operasional dari WMS ditinjau dan disetujui selama proses anggaran LWMC. Dewan WMC bertanggung jawab untuk mengatur operasi sehari-hari kelompok.
LWMC melayani penduduk sekitar 215.000. Ada lima rumah sakit lain di wilayah tersebut. Salah satunya, sejalan dengan sebuah klinik besar, dipandang sebagai pesaing utama.
Pada tahun fiskal terbaru, LWMC memiliki margin usaha 0,4 persen. LWMC memiliki $ 40 juta investasi dan memiliki utang jangka panjang terhadap ekuitas sebesar 25 persen.

Sistem informasi tantangan
LWMC telah sangat efektif dalam upaya TI. Itu adalah rumah sakit pertama di daerah untuk memiliki sistem informasi klinik. Komputasi Bedside telah tersedia pada unit rawat inap sejak 1990-an. CIO dan departemen TI sangat dihargai. LMWC telah menerima beberapa penghargaan industri untuk usaha.
The LMWC komite pengarah sistem informasi baru menyetujui akuisisi dan implementasi sistem CPOE. Keputusan ini diikuti analisis mendalam tentang strategi organisasi, upaya rumah sakit lain, dan persembahan penjual. LMWC siap untuk memulai inisiatif ini besar.
Selama pertemuan komite pengarah baru-baru ini, diketahui bahwa dokter WMS sangat ingin untuk memperoleh dan merekam (EMR) sistem medis elektronik.
Dua tahun lalu sebuah kelompok dokter saingan telah membeli sistem EMR. WMS, prihatin tentang ancaman kompetitif, memperoleh persetujuan dari $ 300.000 untuk memperoleh ESDM sendiri. Kelompok saingan sejak menemui kesulitan-kesulitan serius dengan implementasi dan telah deinstalled sistem. Ini jalan bermasalah disebabkan WMS untuk memperlambat upayanya.
Sekarang WMS telah memutuskan untuk kembali ke rencana untuk menerapkan EMR. Para dokter telah mulai melihat penawaran penjual tetapi belum melibatkan LWMC CIO dan staf TI. Para dokter telah mengabaikan nasihat dan persyaratan teknis dan integrasi CIO selama pencarian EMR mereka.
CEO prihatin dengan proses ESDM dan yang memutuskan sambungan dari pusat medis yang Rencana TI.

 Pertanyaan: 

1.      Apa penilaian Anda terhadap situasi ini? apa alasan kelompok dokter memutuskan untuk bertindak atau melakukan proses yang independent?

2. Jika Anda adalah CEO, langkah apa yang akan Anda ambil untuk membawa rumah sakit dan kelompok dokter TI berencana kembali ke dalam keselarasan? Haruskah upaya EMR melanjutkan atau menunggu sampai inisiatif CPOE selesai? Jika Anda memerlukan bahwa kedua sistem berasal dari vendor yang sama? 

3. Dewan LWMC khawatir bahwa dokter sedang naif tentang tantangan implementasi ESDM, telah menetapkan tidak ada target yang terukur untuk sistem, dan hanya memiliki insentif yang lemah untuk membuat implementasi yang sukses. Bagaimana Anda mengatasi masalah ini?

Jawaban:

1. Situasi tersebut mencerminkan bahwa Pusat Medis Leonard Williams (LWMC) merupakan Rumah Sakit/ pusat pelayanan medis pertama yang sangat baik dari sisi system informasinya. Terbukti dengan telah adanya komputasi sidebed yang telah ada sejak tahun 1990-an pada unit rawat inap. Tentu saja ada keinginan untuk meningkatkan kinerja dengan upaya Catatan medis elektronik (electronic medical record). Situasi ini tentu harus didukung dengan input yang memadai, jika hanya dokter yang siap mewujudkan system rekam medic elektronik maka system tersebut tidak akan berjalan baik, karena semua unsure pusat pelayanan kesehatan harus berperan dan siap dengan system yang baru.

Persaingan antar-pusat pelayanan kesehatan memang pasti terjadi, namun yang terpenting adalah bukan menjadi yang termodern dsb namun menjadi yang mampu menyesuaikan antara kemampuan dan out yang akan tercapai. Seharusnya WMR mampu belajar dari pengalaman pelayanan kesehatan pesaingnya sebab untuk menciptakan system yang sempurna dan terlaksana baik memang butuh perencanaan yang baik, seharusnya dokter mau menerima saran dan masukan dari LWMC CIO dan staf TI sebab jika dokter mengabaikan hal tersebut maka akan dipastikan hubungan dan koordinasi antara tenaga kesehatan dengan pengambil kebijakan Rumah Sakit tidak akan berjalan baik.

Menurut kelompok kami dokter tidak mengikuti proses yang seharusnya sebab terjadi misscomunication antara atasan dan bawahan sehingga bawahan terkesan mengambil tindakan gegabah, padahal harus dikaji semua komponen yang ada dan cipatakan iklim kerja yang kondusif sehingga tercapai koordinasi yang baik. Dokter juga mungkin terlalu berambisi untuk meningkatkan kualitas dan kuantitasnya sebagai tenaga medis karena itulah yang menjadi nilai jual jasanya di masyarakat. Dokter akan merasa nilai jualnya berkurang jika dibandingkan dengan dokter di rumah sakit pesaing.

Hal yang sebaiknya dilakukan adalah dengan menyusun perencanaan yang baik sbelum suatu system itu dijalankan, system yang terwujud tanpa perencanaan yang baik akan merugikan rumah sakit sendiri, sama halnya dengan rumah sakit pesaing yang mengalami banyak hambatan setelah system EMR dijalankan. Perencanaan yang baik harus didukung dengan input yang memadai dengan kesiapan semua pihak yang terlibat dalam rumah sakit.

     2. Jika kami adalah CEO langkah pertama yang akan diambil adalah mengajak pihak-pihak yang berseteru untuk bertemu dan berdiskusi, dimana perwakilan masing-masing pihak dapat menjelaskan mengapa pihak mereka tidak ada yang mau mengalah terhadap rencana yang mereka buat masing-masing dengan CEO sebagai penengahnya sehingga nantinya diharapkan dengan pertemuan ini ada komunikasi antara kedua belah pihak yang bertentangan sampai didapatkan solusi yang tepat untuk menyelesaikan permasalah ini dan diharapkan pada pertemuan ini juga semua pihak dapat menyamakan persepsinya tentang sistem yang akan diimplementasikan sehingga sistem yang dilaksanakan tidak memberatkan pihak manapun.

Selanjutnya menurut kami sebaiknya penerapan EMR terus dilaksanakan sampai CPOE inisiatif selesai karena pertimbangan kami adalah lebih baik mengoptimalkan kinerja kedua sistem tersebut daripada hanya menunggu CPOE initiatif selesai dulu baru melanjutkan EMR yang mengakibatkan akan ada banyak waktu yang terbuang sia-sia dari pada seperti itu. Dan hal ini merupakan hal yang tidak efektif.

Dan terakhir, tidak menutup kemungkinan digunakan dari vendor yang sama tetapi tidak juga harus dari vendor yang sama karena lebih baik dalam penerapan EMR itu sendiri mencari vendor yang lain untuk mempermudah dalam penerapan EMR itu sendiri.

     3. Untuk mengatasi hal tersebut dewan LMC tentunya harus dapat menyakinkan dokter untuk mau berkomitmen dan berkonsentrasi penuh dalam mengatasi implementasi ESDM. Masalah utamanya adalah para dokter telah mengabaikan nasihat dan persyaratan teknis dan integrasi CIO selama pencarian EMR. CEO prihatin dengan proses ESDM dan yang memutuskan sambungan dari pusat medis yang rencana TI, hal ini menjadi perhatian serius karena implementasi yang berhasil harus memiliki  keyakinan CEO yang didapat dari keseriusan para dokter mengikuti nasihat  dan persyaratan teknis serta terintegrasi CEO selama pencarian ERM, bukan hanya itu dewan LWMC juga harus bersinergis dengan segenap pihak yang tergabung di dalam tatanan untuk menetapkan ukuran dan target dengan ketersediaan dana yang ada, dan seperti yang telah dijelaskan pada jawaban no.1 bahwa menurut kami para dokter tidak mengikuti proses yang seharusnya sebab terjadi miss communication anatara  atasan dan bawahan, dokter berambisi untuk meningkatkan kapabilitasnya sebagai tenaga medis. Sehingga perlu adanya pengklarifikasian dari berbagai pihak yang telah mengalami miss communication dalam maslah ini guna tewujudnya integrasi disemua pihak terkait.